身体抱恙是什么意思

百度 这种沟通与协调不能在事发后再开始，而须立足于常态化。

Management (té? mana?erství, anglicky to manage – ?ídit, p?vodem z francouzského ménagement, které má zase sv?j ko?en v latinském slovu manus – ruka, a jeho prazákladem bylo ru?ní ovládání koní; té? dispozitivní faktor) je umění ?ízení (nap?íklad ?ízení podniku), p?sobení na ur?itou soustavu (nap?íklad spole?nost) a ovládání její ?innosti. Tento název m??e také ozna?ovat skupinu vedoucích pracovník?, jeden vedoucí a ?ídící pracovník se ozna?uje jako mana?er.

Management je proces systematického plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí a kontroly, je procesem koordinace zdroj? za ú?elem dosa?ení vyty?eného cíle. Management zahrnuje také ?innosti jako stanovení strategie organizace a koordinování svych zaměstnanc? (nebo dobrovolník?) za ú?elem splnit své cíle prost?ednictvím vyu?ití dostupnych zdroj? jako nap?íklad  finan?ní, p?írodní, technologické a lidské zdroje. Termín ?management“ m??e odkazovat také na lidi, kte?í ?ídí nějakou organizaci, a? u? na vrcholové ?ídící pracovníky, tak na ka?dého pracovníka, ktery ?ídí sebemen?í po?et lidí. Jde o umění ?ídit a vyu?ívat poznatky dal?ích vědeckych disciplín.

Dále lze management chápat jako vědní obor, ktery vyu?ívá matematiku, statistiku, sociologii nebo psychologii. Není to ale pouze věda, je to i umění. Mana?er musí zapojovat instinkty, intuici, vědět kdy zariskovat. Management má pět funkcí: obchodní, ekonomickou, technickou, personální a vyrobní.

Vědci zabyvající se sociálními vědami studují management jako akademickou disciplínu, zkoumají oblasti jako sociální organizace a organiza?ní vedení. Někte?í lidé studují management na st?edních ?i vysokych ?kolách. V oboru management m??e ?lověk vystudovat bakalá?e, magistra a jedinci, kte?í se chtějí stát experty na management, mohou vystudovat dokonce i doktorát.

R?zné pohledy na definici managementu

• Podle Henriho Fayola znamená ?to manage“ neboli ??ídit“ p?edpovídat a plánovat, organizovat, na?izovat, koordinovat a kontrolovat.
• Fredmund Malik definuje management jako ?p?eměna zdroj? na u?itek“
• Management je zahrnován jako jeden z faktor? produkce – spolu se stroji, materiály a penězi.
• Ghislain Deslandes definuje management jako ?zranitelnou sílu dosahující pod tlakem svych cíl?, která  má trojitou sílu – nutit, napodobovat a p?edstavovat a p?sobí na subjektivní, mezilidské a environmentální úrovni.“
• Peter Drucker viděl jako základní úkol managementu marketing a inovaci. Nicméně inovace je propojena s marketingem (inovace produkt? je hlavním marketingovym problémem. Peter Drucker také identifikuje marketing jako klí?ovou cestu k úspěchu v byznysu, ale management a marketing jsou obecně chápány jako dva r?zné obory.

Teoreticky pohled na management

Management zahrnuje ur?ení cíle, postupy, pravidla a manipulaci s lidskym kapitálem nějakého podniku s cílem p?ispět k úspěchu tohoto podniku. To zahrnuje efektivní komunikaci: prost?edí podniku/podnikání (na rozdíl od mechanického ?i psychického mechanismu) zahrnuje lidskou motivaci a zahrnuje nějaky druh úspě?ného pokroku nebo systémového vysledku.  Management není o manipulaci s mechanismem (stroj nebo automaticky program), není to stádo zví?at a m??e se vyskytovat v legální ?i nelegální podniku ?i prost?edí. Z individuální perspektivy nemusí byt management viděn vyhradně z pohledu podnikání, proto?e je také podstatnou funkcí ke zlep?ení lidského ?ivota a mezilidskych vztah?.

Management je témě? v?ude a má ?iroky rozsah vyu?ití. Na základě toho m??eme ?íct, ?e management musí zahrnovat lidi.

Komunikace a pozitivní snaha jsou dva hlavní aspekty jak podnikání, tak nezávislé práce. Plány, mě?ení, motiva?ní psychologické nástroje, cíle a ekonomicky odhad (zisk atd.) jsou nezbytnou sou?ástí managementu.

Z jednoho pohledu se na management nahlí?í funk?ně. Jde o mě?ení kvantit, úpravu plán? a plnění cíl?. To platí i v p?ípadech, kdy plánování není sou?ástí dané situace. Z této perspektivy nahlí?í Henri Fayol (1841–1925) na management jako na celek z ?esti ?ástí:

• p?edpovídání
• plánování
• organizace
• velení
• koordinace
• kontrola/ovládání

Z druhé strany Mary Parker Follett (1868–1933) údajně definovala management jako ?Umění dělání věcí lidmi“. Popsala management jako?to filosofii.

Nicméně kritici sice shledávají tuto definici u?ite?nou, ale p?íli? p?ímou. Fráze ?Management je to, co dělají mana?e?i“ je p?íli? ob?írny, poukazující na obtí?nost management definovat, ani? bychom neskon?ili v kruhu, na to, ?e se definice ?asto mění a spojuje mana?erské postupy s mo?nou existencí mana?erskych t?íd.

Obvyklou my?lenkou je p?i?azení managementu k ekvivalentu ?obchodní administrace“, ?ím? ho (management) vylou?í ze situací mimo obchod, jako nap?íklad charity a celého ve?ejného sektoru. Ob?írněji, ka?dá organizace musí ?spravovat“ svou práci, zaměstnance, procesy, technologie atd., aby zmaximalizovala svou efektivitu. Nicméně mnoho lidí za?azuje univerzitní obory, které management vyu?ují do skupiny tzv. ?Obchodních ?kol“. Některé ?koly (Jako nap?íklad  Harvard Business School) tento titul vyu?ívají, zatímco jiné (nap?. Yale School of Management) pou?ívají ob?írněj?í termín ?Management“.

Anglicky mluvící lidé mohou termín ?Management“ pou?ívat jako?to kolektivní ozna?ení popisující mana?ery organizace, nap?íklad korporace.

Historickym opakem slova ?mana?er“ je slovo pracovník – ten, jen? je spravován.

Ov?em v sou?asnosti je koncept managementu definován velmi ?iroce a jeho hranice byly posunuty je?tě dále. Mimo ziskové organizace aplikují mana?ersky koncept také neziskové. Tento koncept ani jeho u?ití nejsou nijak vynucovány.

Povaha práce v managementu

V ziskovych organizacích je hlavní funkcí managementu uspokojit nároky investor?. To zahrnuje zaji??ování profitu (pro akcioná?e), vytvá?ení vá?enych produkt? za rozumnou cenu (pro zákazníky) a poskytování dobrych pracovních podmínek (pro zaměstnance). V neziskovém managementu se k tomu je?tě p?idává nutnost zachovat si d?věru sponzor?. Ve vět?ině model? managementu volí správa akcioná?? p?edstavenstvo, které následně zvolí vy??ího mana?era. Některé organizace experimentovaly s jinymi modely (nap?íklad volení pomocí zaměstnanc?) volení a ohodnocování mana?er?, ale to se moc ?asto nevyskytuje.

Historie managementu

Někte?í vidí ?ízení podniku jako pozdně moderní konceptualizaci a jiní hledají my?lenku podobnou managementu mezi starymi sumerskymi obchodníky a staviteli pyramid starověkého Egypta. Machiavelli napsal o tom, jak u?init organizaci efektivní. Principy, které Machiavelli uvedl v diskursu (1531), m??eme aplikovat v upravené podobě ?ízení organizací také dnes. Nap?íklad jeho vyrok, ?e organizace je stabilněj?í, pokud mají ?lenové právo vyjad?ovat své rozdílné názory a mají mo?nost vy?e?it jejich konflikty.

S měnícími se pracovi?ti během pr?myslovych revolucí v 18. a 19. století p?ispěla vojenská teorie a praxe k novym ?ízením nově vznikajících továren.

Vzhledem k rozsahu vět?iny obchodních operací a nedostatku mechanizovaného záznamu p?ed pr?myslovou revolucí mělo smysl pro vět?inu vlastník? podnik? v těchto dobách vykonávat ?ídící funkce sami. S rostoucí velikostí a slo?itostí organizací se v?ak postupně staly bě?něj?í rozdíly mezi vlastníky a ka?dodenními mana?ery (nezávislí odborníci na plánování a kontrolu).

?ízení (podle některych zdroj?) existovalo ji? tisíciletí a několik spisovatel? vytvo?ilo záznamy, které p?ispěly k moderním mana?erskym teoriím. Sbírka vlivného ?ínského filozofa Shen Buhai m??e byt pova?ována za vzácny p?íklad abstraktní teorie administrativy.

Management má po?átky ji? ve starověku a st?edověku, kdy bylo d?le?ité zvládat ?ízení armád. Ve st?edověku se p?es otroctví a nevolnictví pomalu svět ubíral k ekonomickym pobídkám. Pro pochopení managementu je d?le?ité se podívat do historie, která se ve spirálách vrací. Starověké a st?edověké civilizace psaly knihy ?Zrcadlo pro kní?ete“, cílem této knihy bylo poradit budoucím panovník?m, jakym zp?sobem mají panovat a ?ídit území.

1. období (taylorismus): konec 19. století – 30. léta 20. století
2. období: 40. léta 20. století – 70. léta 20. století
3. období: konec 20. století
4. období: 21. století

První období

V první etapě, která probíhala na konci 19. a za?átku 20. století, vznikly první tendence vědecky ?ídit zaměstnance. Nezávisle na sobě vznikal management ve Spojenych státech a v Evropě. Toto období je souhrnně ozna?ováno jako taylorismus ?i klasicky management. První období je charakteristické tím, ?e bylo ?ízení lidí prováděno na úrovni operativního managementu.

Ke konci 19. století za?ali majitelé podnik? usilovat o ?ízení jejich zaměstnanc? nezávisle na sobě, tím za?al vznikat management v Evropě i ve Spojenych státech. Toto období se nazyvá klasicky management a je zároveň jeho prvním obdobím.

Kolem roku 1900 se mnoho mana?er? sna?í zaznamenat to, co pova?ují za hlavní základnu. P?íkladem je Henry R. Towne – Science of management (1890).

První komplexní teorie managementu se objevily kolem roku 1920. Mezi hlavní p?edstavitele, kte?í sepsali oblasti ?ízení a jejich vzájemné vztahy, pat?í Henri Fayol a Alexander Church.

Peter Drucker napsal jednu z prvních knih o aplikovaném ?ízení: Koncept korporace (1946). Poté pokra?oval v psaní knih, na velmi podobné téma, na které napsal celkem 39 knih.

Po?átkem 30. let, kdy je v kurzu stále klasicky management (někdy té? nazyván jako vědecky management), jde p?edev?ím o odměňování pracovník? podle produktivity práce, nej?astěji pomocí úkolové mzdy. Za?íná se klást d?raz na systematické ?kolení vedoucích pracovník? a je zde p?esně definovaná organiza?ní struktura podniku. Za?íná vznikat pásová vyroba. P?edstaviteli tohoto směru je nap?íklad Frederick Winslow Taylor a Henri Fayol.

Dal?ím postupem, je vnímání managementu z pohledu psychologicko-sociálních p?ístup?. Hlavním p?edstavitelem je Tomá? Ba?a. Zde jde zejména o d?raz na nehmotnou stimulaci a preference po?ádku a kázně na pracovi?ti.

Od konce 70. let se za?ínají projevovat snahy o ?irokou spoluú?ast zaměstnanc? na ?ízení a neustále se zvy?ující kvalifikace dělník?. Sou?asně se zvy?uje spolupráce zaměstnanc?, mana?er?, vlastník? a dělník?. Od 80. let jde zejména o rozsáhlé vyu?ívání vypo?etní techniky, je zde velky vliv robotizace a velké vyu?ívání telekomunikace.

Spojené státy americké

Imigrace na konci 19. století zp?sobila p?íliv nekvalifikované pracovní síly do USA. Tento fakt zp?sobil nabídku těchto pracovník? na trhu. Pro zaměstnání těchto pracovník? bylo nutné je vy?kolit. Volba padla na standardizaci, kdy byly pracovní ?innosti rozděleny na men?í celky, které bylo jednodu??í p?edvést. V tomto období je?tě nebyly známy sociální p?ístupy k zaměstnanc?m, které se za?aly objevovat a? v 2. období, a proto byl ?lověk pova?ován za stroj. Vycházel z podobné p?edstavy, jako McGregorova teorie X. Tedy ?e ?lověk pracuje z donucení a je t?eba ho motivovat finan?ně pomocí úkolové mzdy.

Frederik Winslow Taylor byl zakladatelem vědeckého managementu. My?lenou bylo nap?. stanovení jednoho velkého denního úkolu, jeho splnění bylo motivováno odměnou/penálem za splnění/nesplnění. Vyběr pracovník? ji? nebyl nahodily a na pracovní pozici byl vybírán kandidát dle primitivního profilu kandidáta. Jako první p?i?el s my?lenkou, ?e je t?eba kvalifikovanych ?ídících pracovník?. Henry Gantt byl Taylor?v spolupracovník. Jedním z hlavních p?ínos? jsou Ganttovy diagramy, které pomáhají v organizaci. Jeho nejvyznamněj?í publikace, ?Principy vědeckého ?ízení“ z roku 1911 (Principles of Scientific Management) ovlivnila ?ízení a organizaci práce v pr?myslovych podnicích na konci 19. a v 1. polovině 20. století.

Henry Ford byl autoritativním mana?erem, ktery uvedl mnoho my?lenek z prvního období do praxe. Je znám pro zavedení hromadné pásové vyroby, kdy jeho nejpopulárněj?ím vozem byl Ford T, ?Plechová Lisa“. Napsal dílo My life and my work, kde nap?íklad popisuje kolik fyzicky zdatnych pracovník? je pot?ebné k sestavení Fordu T, kolik normálních zaměstnanc? a kolik fyzicky nezdatnych, jako dětí a starc?.

Man?elé Gilberthovi se zamě?ili na odstraňování zbyte?nych ?inností a pohyb?. Frank Bunker Gilberth za?ínal pracovat jako dělník a na za?átku své kariéry spo?ítal, ?e polo?ení cihly zabere 15 pohyb?. Postupem ?asu se mu toto poda?ilo omezit na pět pohyb?. Je zakladatelem pohybovych studií a metod p?edem zji?těnych ?as?. Lillian Gilberth p?edvedla vyzkumy svého man?ela po jeho úmrtí i na First Prague International Management Congress (1. PIMCO), konaném v Pantheonu Národního Musea v Praze v ?ervenci 1924 pod zá?titou prezidenta republiky T. G. Masaryka a ministra obchodu USA Herberta Clarka Hoovera.

Evropa

Evropsky směr se spí?e zamě?oval směrem k ?ídícím pracovník?m a k vymezení úloh a náplň jejich práce. Henri Fayol charakterizoval ?est ?inností podniku (technické, obchodní, finan?ní, ú?etní…), zavedl 14 princip? managementu (dělba práce, pravomoc, odpovědnost, disciplína, jednota p?ikazování, jednotné ?ízení, pod?ízenost individuálních zájm? zájm?m celku, odměňování, seberealizace, hierarchie, po?ádek, spravedlnost, stabilita personál?, iniciativa, sounále?itost) a pět jeho slo?ek (plánování, organizování, p?ikazování, koordinace a kontrola). Dále byl vyznamny pro organiza?ní struktury, kdy p?i?el s ?Fayolovo p?echodovym m?stkem“ ?i ?Fayolovym m?stkem“, co? je obdoba dne?ního ?tábu v organiza?ní struktu?e.

Max Weber byl p?vodem Němec, ktery je znám jako zakladatel byrokratického managementu. Charakteristika byrokratické managementu je taková, ?e je v?echno standardizováno. Tím vzniká maximálně spravedlivé prost?edí, kde se problémy ?e?í administrativně. Tento směr je velmi neosobní.

Tomá? Ba?a proslul svym plánováním, rozlo?il pololetní plány do tydenních plán?. Zakládal hospodá?ská st?ediska a prováděl v nich tydenní zú?tování. Zalo?il firemní spo?ení pro zaměstnance, poskytoval jim i ubytování a ú?ast na zisku spole?nosti.

Parkinson byl kritikem celého taylorismu. Je znám pro své t?i zákony:

1. zákon: Práce p?ibyvá úměrně s tím, kolik ?asu na ni m??eme vynalo?it,
2. zákon: Vydaje nar?stají s p?íjmy,
3. zákon: Nar?stání p?iná?í slo?itost a slo?itost p?iná?í rozklad.

Dal?í období

Druhá etapa následovala v období mezi koncem druhé světové války a 80. lety dvacátého století. Toto období je ozna?ováno i jako tzv. mana?erská revoluce. Do této doby byly spole?nosti vedené vět?inou silnymi osobnostmi jako jsou Henry Ford a Tomá? Ba?a, tito byli ?asto jak mana?ery, tak i vlastníky a měli absolutní moc ve své firmě. Bez těchto osobností v?ak firmy upadaly do krize. Proto později byla pozice mana?era od pozice vlastníka oddělena, navíc i mana?e?i samotní se za?ali dělit na vrcholové a mana?ery první a druhé linie. Vznikly také nové teorie:

• Teorie procesního p?ístupu – teorie, jejím? p?edstavitelem je Luther Gulick. Sna?ila se popsat jak zvládnout procesy ?ízení a jak vymezit a ur?it p?esně funkce vedoucích pracovník?,
• Teorie systémového p?ístupu – tuto teorii zavedl americky mana?er Chester Barnard, vycházel zde z názoru, ?e celek je lep?í ne? sou?et jeho ?ástí. Za hlavní zde pova?oval motivaci lidí pomocí nap?íklad materiálních pobídek ?i zlep?ení podmínek p?i práci nebo také pomocí du?evních podnět?.

Ke konci 20. století se v managementu vytvo?ilo 6 odvětví:

1. Finan?ní ?ízení
2. ?ízení lidskych zdroj?
3. ?ízení informa?ních technologií
4. ?ízení marketingu
5. ?ízení provozu a vyroby
6. Strategické ?ízení

T?etí etapa uvádí ji? management dne?ní době velmi podobny. Za?aly se projevovat snahy o spoluú?ast zaměstnanc? na ?ízení firmy, ubylo exaktnosti ve prospěch intuice a zev?eobecnění zku?eností jinych mana?er?. Vznikla koncepce dokonalého podniku, zalo?ená na zku?enostech úspě?nych mana?er? a jejich zev?eobecnění.

V trendech, které ve t?etí etapě ji? za?aly pokra?ovala i následující, ?tvrtá etapa od 90. let. Zaměstnanci kromě podílu na ?ízení získali prost?ednictvím zaměstnaneckych akcií i ?ást majetku podniku a podíleli se tak zároveň i na jeho zisku. Osobnostmi této etapy jsou nap?íklad Bill Gates, Akio Morita ?i William Hewlett.

Jako jeden z d?sledk? se demokracie na pracovi?ti (někdy ozna?ovaná jako ?self-management pracovník?“) stala bě?něj?í a více prosazovaná, v některych místech rozdělovala v?echny ?ídící funkce mezi pracovníky, z nich? ka?dy p?ebírá ?ást práce. Uvádí se i etapa zvaná management 21. století, zde se dbá na dal?í vylep?ení spolupráce mezi spole?nosti a zaměstnanci.

Dělení managementu

Management lze rozdělit do t?í úrovní:

1. Liniovy management, nejni??í management, operativní ?ídící pracovníci. Mana?e?i na tomto stupni dohlí?ejí na plnění práce, jsou jimi nap?íklad mist?i v dílnách. Musí mít nejvíce odbornych vědomostí dotykajících se produkce vyrobk? nebo poskytování slu?eb. úkolem jsou ?innosti, které vyplyvají z ka?dodenní ?innosti, krátkodobé plány, zapracování novych zaměstnanc?, provádění ka?dodenní motivace, sepisování zpráv a hlá?ení pro st?ední ?ídící pracovníky.
2. St?ední (middle) management, st?ední ?ídící pracovníci. Do managementu druhého stupně pat?í rozli?ná skupina vedoucích pracovník?. Ti jsou z mnoha velmi r?znorodych odvětví (nap?íklad z personalistiky ?i zásobování). Sestavuje spí?e krátkodobé taktické plány, dále má za úkol organizování úsek?, provádění motiva?ních program?, stanovení kontrolních cíl?, typická je rutinní zpětná vazba a rozhodování.
3. Top management, vrcholovy management, ?pi?koví ?ídící pracovníci. Usměrňuje chod celého systému, mana?e?i ?áste?ně p?ebírají odpovědnost za vlastníky podniku a mají na ně velmi úzké vazby. Jejich úkolem je strategické dlouhodobé plánování, organizování celé struktury organizace, obsazování nejvy??ích míst ve struktu?e, plánování motiva?ních program?.

Mana?erské funkce

Ka?dá z uvedenych funkcí v sobě obsahuje standardní postup mana?erské práce: analyza problému, rozhodování, realizace rozhodnutí v?etně koordinace ? tyto t?i kroky byvají také ozna?ovány za mana?erské funkce.

Plánování

Plánování podnikovych zdroj? je rozhodovací proces volby cíl? a prost?edk? jejich dosa?ení. Smyslem je stavění most? mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat. Je nejd?le?itěj?í mana?erskou funkcí, proto?e je vychodiskem pro v?echny ostatní. Plánování toti? p?edchází realizaci v?ech dal?ích následnych mana?erskych funkcí a zahrnuje tak stanovení cíl?. Jde o prost?edek volby záměr? a cíl? k jejich dosa?ení a o efektivní prost?edek realizace v?ech ?inností. Plánování je prioritní v systému mana?erskych funkcí, je vyu?íváno v?emi dal?ími mana?erskymi funkcemi. Podle r?znych hledisek pak lze hodnotit efektivnost plánování: míra dosa?ení vyt?enych záměr? a cíl? s ohledem na vynalo?ené náklady a míru uspokojení zájmovych skupin.

Plán p?edstavuje jakykoliv promy?leny, uvědoměly postup budoucích ?inností, má podobu poslání, cíle, strategie, taktiky, postupu, pravidel, programu, rozpo?tu. Plány lze dělit z hlediska ?asu na dlouhodobé (4 roky a více), st?ednědobé (do 4 let) a krátkodobé (do jednoho roku). Z hlediska stupně ?ízení na strategické (analyza sou?asného stavu, analyza a prognóza vyvoje okolí, stanovení cíl?, sni?ovat rizika, vyhled do budoucna), taktické (ro?ní plány organiza?ních jednotek – nap?. plán vyroby, investice, prodeje, finan?ní rozpo?ty; plány ur?itého úseku) a operativní (podrobné rozdělení do krátkych ?asovych úsek?).

Plánovací proces:

1. uvědomění si p?íle?itosti a hrozeb (?ance) z hlediska vněj?ího a oborového okolí a silnych a slabych stránek organizace
2. stanovení cíl? – k ?emu chceme smě?ovat, jak a kdy si toho p?ejeme dosáhnout
3. zva?ování plánovacích p?edpoklad? – v jakém prost?edí vněj?ím, oborovém a vnit?ním budou na?e plány realizovány
4. stanovení alternativ – jaké jsou reálné alternativy pro dosa?ení na?ich cíl?
5. porovnání alternativ a cíl? – které alternativy se jeví jako nejefektivněj?í
6. vyběr alternativ – volba postupu ?inností, které budeme prosazovat
7. formulování pomocnych plán? – investic, náboru…
8. numerické vyjád?ení plán? pomocí rozpo?tu – zpracování

Tomuto postupu se ?íká SWOT analyza. Název je odvozen od po?áte?ních písmen: Strenghts (silné stránky firmy), Weaknesses (slabé stránky firmy), Opportunities (p?íle?itosti), Threats (nebezpe?í, hrozby).

Organizování

Podrobněj?í informace naleznete v ?lánku Organiza?ní management.

Pokud je zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je t?eba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspo?ádat v?echny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná ?ance vyty?enych cíl? zvolenym postupem a ve stanoveném ?asovém horizontu dosáhnout (organizování podniku). Zejména u lidskych zdroj? organizace musí zajistit, aby bylo jasné, kdo a co má dělat, kdo je odpovědny za vysledky (vymezení vztah? nad?ízenosti a pod?ízenosti – dělba práce), aby byly odstraňovány organiza?ní p?eká?ky p?i uskute?ňování plánovanych ?inností, a aby existovaly rozhodovací a komunika?ní sítě nezbytné k ?e?ení o?ekávanych problém?. Podstata organizování spo?ívá v budování prováděcí organiza?ní struktury, která vytvo?í vhodné prost?edí pro efektivní spolupráci jednotlivc? a skupin p?i dosahování stanovenych cíl?.

Proces organizování:

1. identifikace a klasifikace pot?ebnych ?inností
2. seskupování ?inností podle zdroj? a situací
3. delegování pravomocí
4. horizontální a vertikální koordinace pravomoci a informa?ních vztah? – (personalistika) – (vedení) – (kontrolování)

Personalistika

V ka?dé organizaci je personální útvar zaji??ující ?ízení lidskych zdroj?. Personalistika je proces získávání pot?ebnych a schopnych pracovník?, jejich adaptace v novém prost?edí a udr?ení na zvolené pozici. Vyu?ívá poznatky z oblasti psychologie, sociologie, práva a organizace práce. Hlavními úkoly personálního managementu je nábor a vyběr pracovník?, adaptace pracovník? v novém prost?edí, rozvoj pracovník? ve prospěch firmy i osobnosti pracovník?, jejich hodnocení podle vysledk? práce i chování a stabilizace (udr?ení) pracovník?.

Vyběru zaměstnanc? p?edchází analyza po?adavk?, pro tuto personální strategii je vyhodná zcela otev?ená komunikace. Rozvoj osobnosti je znamenitym prost?edkem k dosahování firemních cíl?. Osobní rozvoj prochází ?ty?mi stupni: motivace, znalosti, dovednosti návyky. V organizaci je t?eba vytvo?it p?íznivé podmínky.

Mana?erskym nástrojem pro ovlivňování chování druhych jsou znalosti, dovednosti a návyky: efektivní komunikace, ú?inného vedení, motivace. Existují t?i formy komunikace: verbální, neverbální a ?iny. Komunika?ní proces je tvo?en konkrétními prvky a probíhá v ur?itych fázích. Motivace m??e byt vnit?ní nebo vněj?í, z této skute?nosti vychází takzvany incentivní management. Motivace je funkcí intenzity vnit?ního napětí, hodnot a cíl? a pravděpodobnosti dosa?ení cíle. Hlavním úkolem je p?sobit na pracovníky tak, aby pracovali efektivněji a ?inili tak dobrovolně.

Vedení

V?dcovství je cílevědomy proces ovlivňování lidí tak, aby jejich ?innost úspě?ně naplnila firemní cíle. Vést a ?ídit lidi vy?aduje dvě základní dovednosti: vytvá?et energii (umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán) a usměrňovat ji (správny směr, tempo, vyu?ití zdroj?).

Styl ?ízení (zp?soby vyu?ívání pravomoci):

• autokraticky styl – mana?er rozhoduje sám, uděluje p?íkazy, odmítá diskusi a konzultace s ostatními, o?ekává bezpodmíne?né plnění p?íkaz?
• demokraticky styl – partnersky, pod?ízení jsou d?věryhodní lidé, mana?er proto u nich prosazuje, aby se volně vyjad?ovali ke stanovenym cíl?m a úkol?m
• liberální styl – mana?er je v roli konzultanta, sv?j názor prezentuje pouze tehdy, je-li tázán, seznámí pod?ízené s úkoly a jinak nechává věcem volny pr?běh
• byrokraticky styl – mana?er p?edává p?íkazy nad?ízenych pod?ízenym, pe?livě kontroluje plnění p?íkaz?, svou práci chápe p?edev?ím jako realizování p?íkaz? ?shora“

Styly ?ízení pojímá poněkud odli?ně Likert:

• exploativně autoritativní systém – autoritativní mana?e?i, ned?věra k pod?ízenym, podceňování, negativní motivace, komunikace jen jednosměrná prost?ednictvím p?íkaz?
• laskavě autoritativní systém – oboustranná d?věra a komunikace, odměny i tresty, mana?er v roli otce
• konzultativní systém – obousměrná komunikace, základní rozhodnutí na nejvy??í úrovni, motivace je pozitivní
• participativně skupinovy systém – plná d?věra pod?ízenym, komunikace je plně rozvinutá a obousměrná (Likert se domnívá myslí, ?e tento zp?sob je nejefektivněj?í)

Kontrolování

Kontrola je proces zji??ování, jak a zdali jsou cíle skute?ně dosahovány. Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vzty?enych cíl?. Smyslem je korekce pracovních proces? tak, aby bylo cíl? co nejefektivněji dosa?eno v zájmu dal?ího rozvoje organizace. Kontrolování má tedy preventivní charakter. Skute?ny stav lze zjistit osobní kontrolou, z hlá?ení a zpráv pod?ízenych nebo ze zdroj? mimo organizaci.

Základní kontrolní proces se skládá ze t?í krok?: stanovení standard?, mě?ení vykonané práce z hlediska stanovenych standard?, a nakonec korekce zji?těnych odchylek od standard? a plán?. Vlastní fáze procesu kontroly tvo?í:

1. získání a vyběr informací,
2. ově?ení jejích správnosti,
3. hodnocení sledovanych proces?,
4. návrhy na opat?ení a
5. zpětná vazba.

Standardy jsou kritéria vykonané práce a p?edstavují ur?ité klí?ové body z celkovych plán?, vyhodnocuje se vykonaná práce, ani? by mana?er musel kontrolovat ve?keré podrobnosti plnění plánu. Pokud proces probíhá ve stanovenych mezích, není t?eba do něj zasahovat. V praxi ově?ené standardy: fyzické, nákladové, kapitálové, p?íjmové.

Mě?ení vykonané práce závisí na jejím charakteru a p?íslu?nych standardech. Kontrolní systémy vyu?ívají ?ást své energie k zaji?tění zpětné vazby a z ní vyplyvajících opat?ení:

• systémy mana?erské kontroly s jednoduchou zpětnou vazbou – zamě?eny na vystupy, v sou?asné mana?erské praxi p?evládají, co? pry není zrovna p?íznivé. ?ím později získá mana?er informaci zpětné vazby o vysledcích ?ízenych proces?, tím více bude oslabena efektivnost ?ízení. Ani tehdy, kdy získá informaci v reálném ?ase, neumo?ňují tyto systémy provádět korekci také v reálném ?ase.
• systémy mana?erské kontroly s dop?ednou vazbou – preventivně orientované systémy zamě?ené do budoucnosti. Signalizované odchylky jsou podnětem ke korektivním opat?ením managementu, jeho? cílem je zabezpe?it vystupy v souladu s plánem. Praktické pou?ití vy?aduje:
  • provést analyzu stávajících plánovacích a kontrolních proces?
  • vytvo?it model transforma?ního procesu vstup? do vystup? systému
  • zvolit klí?ové vstupy a stanovit pro ně standardy
  • zajistit mě?ení vstupních proměnnych a následnou algoritmizaci transformace podle vytvo?eného modelu
  • vyhodnocovat kolísání reálnych vstupních hodnot od vstupních standard? a jejich vliv na standardy vystup?
  • zkoumat aktuálnost transforma?ního modelu, váhy klí?ovych vstup? a standard? a provádět p?ípadné úpravy
  • udělat v?as nezbytná opat?ení tykající se vstup? nebo transforma?ního procesu, pokud budou analyzou zji?těny odchylky skute?nosti od standard?

Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout stavu, kdy vynalo?ená práce probíhá podle plánu a náklady související s tvorbou, zavedením a fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efekt?m. Ka?dá kontrola je spojena s ur?itymi náklady a po?adavky. Prvním z nich je nap?íklad po?adavek p?izp?sobit kontrolu specifik?m organizace. K efektivnosti kontroly vede i snaha o co největ?í objektivnost. Dal?ími po?adavky jsou: pru?nost (schopnost reagovat na změny), kultura organizace a dota?ení do konce (odstranění odchylek od standard? s vyu?itím plánování, organizování, personalistiky a vedení).

Základní role managementu

• Interpersonální: role, které zahrnují koordinaci a interakci se zaměstnanci
• Informa?ní: role, které zahrnují manipulaci, sdílení a analyzu informací
• Rozhodující: role, která vy?aduje rozhodování (podnikatel, vyjednava?)

úrovně mana?er?

Vět?í organizace mají obvykle t?í úrovně mana?er?: první linie/ni??í mana?e?i, st?ední linie a vrcholové mana?ery.

• Vrcholoví (senior) mana?e?i – Vrcholoví mana?e?i jsou zodpovědní za rozhodnutí celé organizace, zadání plán? a cíl? které ovlivňují celou spole?nost. Tyto osoby vět?inou mají tituly jako exekutivní viceprezident, prezident, ?editel managementu, hlavní provozní ?editel nebo p?edseda p?edstavenstva. Jsou to ?lenové p?edstavenstva ?i vykonní ?editelé organizace. Stanovují strategické cíle organizace a dělají rozhodnutí o tom, jak bude celá organizace fungovat.  Vy??í mana?e?i jsou vy?e postavení profesionálové, kte?í ur?ují směr mana?er? st?ední linie, kte?í jim pak p?ímo ?i nep?ímo o v?em referují.
• Mana?e?i st?ední linie (middle) – Mana?e?i st?ední t?ídy pokryvají v?echny formy managementu mezi první linií a vrcholnymi mana?ery. Tito mana?e?i mají na starosti organizovat práci mana?er?m první linie. Do této úrovně spadá nap?íklad vedoucí pobo?ky, regionální mana?er nebo mana?er oddělení. St?ední mana?e?i p?edávají strategické cíle vy??ího managementu ni??ím mana?er?m.
• Mana?e?i první linie (lower) – Mana?e?i první linie jsou v ?eb?í?ku nejní?e a ?ídí jednotlivce, kte?í jsou p?ímo zú?astněni vyroby a nebo tvorby produktu, ktery firma prodává.  Mana?er?m v první linii se ?asto ?íká také ?vedoucí“, ale také ?linijní mana?e?i“, kancelá??tí mana?e?i“, a nebo dokonce ?p?edáci“. Jedná se nap?íklad o dozorce a vedoucí tymu dohlí?ející na práci ?adovych zaměstnanc? (nebo dobrovolník?, pokud se jedná o dobro?innou/dobrovolnou organizaci) a na?izují jim směr jejich práce.

Tito mana?e?i jsou klasifikováni v hierarchii autority, a vykonávají rozdílně úkoly. Ve spoustě organizací, po?et mana?er? v jednotlivé úrovni dohromady tvo?í pyramidu. V?echny úrovně jsou ní?e up?esněny v?etně specifikace jejich rozdílnych odpovědností a pracovních titul?.

V men?ích organizacích m??e mít individuální mana?er mnohem ?ir?í oblast p?sobnosti. Samostatny mana?er  m??e vykonávat několik funkcí nebo dokonce v?echny funkce, které m??eme vidět u vět?ích organizací.

Vrcholoví mana?e?i

Nejvy??í úroveň mana?er? se skládá z p?edstavenstva (zahrnující vykonné i nevykonné ?editele) prezidenty, viceprezidenty, CEO (hlavní provozní ?editel) a ostatní C-level mana?ery. Rozdílné organizace mají r?zné varianty C-level mana?er?, které mohou zahrnovat: hlavní finan?ní ?editel, hlavní technologicky ?editel a tak dále. Ti jsou zodpovědní za kontrolu a dohlí?ení nad operacemi celé spole?nosti. Nasadí vysokou la?ku a vytvo?í strategické plány, firemní politiku, a dělají rozhodnutí o celkovém směru organizace. Navíc, vrcholoví mana?e?i hrají zásadní roli v mobilizaci vněj?ích zdroj?. Vrcholoví mana?e?i jsou zodpovědní v??i akcioná??m, ?iroké ve?ejnosti a ve?ejnym orgán?m které dohlí?í na korporace a podobné organizace. Někte?í ?lenové vrcholového managementu mohou také slou?it jako tvá?e spole?nosti, a tvo?í prohlá?ení o novych strategiích, nebo se objevují v marketingu.

P?edstavenstvo se obvykle skládá p?edev?ím z nevykonnych osob, kte?í dlu?í svě?itelské povinnosti akcioná??m a nejsou úzce zapojeni do ka?dodenních ?inností organizace, a?koli se li?í v závislosti na typu (nap?. ve?ejné nebo soukromé), velikosti a kultury organizace. Tito ?editelé teoreticky odpovídají za poru?ení této povinnosti a obvykle jsou poji?těni v rámci poji?tění odpovědnosti ?len? p?edstavenstva a ú?edník?. Odhaduje se, ?e ?editelé spole?nosti Fortune 500 stráví 4,4 hodiny tydně na správních povinnostech a mediánová kompenzace ?iní 212 512 dolar? v roce 2010. Rada stanoví podnikovou strategii, dělá d?le?itá rozhodnutí, jako jsou velké akvizice a najímá, vyhodnocuje a vyhazuje vrcholového mana?era (Generální ?editel nebo CEO). Generální ?editel obvykle p?ijímá jiné pozice. P?esto se zvy?ila anga?ovanost p?edstavenstva v náboru dal?ích funkcí, jako je nap?íklad finan?ní ?editel (CFO). V roce 2013 pr?zkum více ne? 160 generálních ?editel? a ?editel? ve?ejnych i soukromych spole?ností zjistil, ?e ?pi?kovymi nedostatky generálních ?editel? byly ?poradenské dovednosti“ a ?anga?ovanost ve vedení“ a 10 % spole?ností nikdy nehodnotilo generálního ?editele. Správní rada m??e mít také ur?ité zaměstnance (nap?. interní auditory), které jim podávají zprávy nebo p?ímo najali nezávislé dodavatele; nap?íklad správní rada (prost?ednictvím vyboru pro audit) obvykle vybírá auditora.

U?ite?né dovednosti vrcholového managementu se li?í podle typu organizace, ale obvykle zahrnují ?iroké pochopení hospodá?ské soutě?e, světovych ekonomik a politiky. Kromě toho je generální ?editel zodpovědny (v rámci rady) za implementaci a stanovení obecnych politik organizace. Vykonné vedení realizuje ka?dodenní detaily, v?etně: pokyn? pro p?ípravu oddělení rozpo?tu, postup?, plán?; jmenování vedoucích pracovník? st?ední úrovně, jako jsou vedoucí oddělení; koordinace oddělení; média a vládní vztahy; a komunikaci akcioná??.

St?ední linie mana?er?

Skládá se z generálních mana?er?, mana?er? pobo?ek a vedoucích oddělení. Odpovídají vrcholovému vedení za funkci jejich oddělení. Věnují více ?asu organiza?ním a směrovym funkcím. Jejich role lze zd?raznit jako prováděcí organiza?ní plány v souladu s politikou spole?nosti a cíli vrcholového managementu, vymezují a diskutují o informacích a politikách od vrcholového managementu a? po ni??í management a hlavně inspirují a poskytují vedení mana?er?m ni??í úrovně za vidinou lep?ích vysledk?.

St?ední management je st?ední mana?erská t?ídní organizace, která je druhotná v??i vrcholovému managementu, ale nad nejhlub?í úrovní opera?ních ?len?. Opera?ní mana?er m??e byt dob?e promy?leny st?edním managementem, nebo m??e byt za?azen do kategorie neprovádějící ?ízení, ktery je odpovědny za politiku konkrétní organizace. Efektivita st?ední úrovně je v ka?dé organizaci zásadní, jeliko? p?eklenuje propast mezi ?tábem nejvy??í úrovně a zaměstnanci na ni??í úrovni.

Funkce mana?er? st?ední line

• Navrhování a implementování efektivních skupinovych a mezioborovych pracovních a informa?ních systém?
• Definování a monitorování ukazatele vykonu na úrovni skupiny
• Diagnostika a ?e?ení problém? v rámci pracovních skupin
• Navrhování a implementování systému odměňování, ktery podporuje kooperativní chování. Rovně? rozhodují a sdílejí nápady s vrcholovymi mana?ery.

Mana?e?i první linie

Ni??í mana?e?i zahrnují ?kolitele, vedoucí sekcí a vedoucí tym?. Zamě?ují se na kontrolu a ?ízení bě?nych zaměstnanc?. Jsou obvykle zodpovědní za p?i?azování úkol? zaměstnanc?, vedení a dohled nad zaměstnanci p?i ka?dodenních ?innostech, zaji?tění kvality a mno?ství vyroby slu?by, vytvá?ení doporu?ení a námět? zaměstnanc?m o jejich práci. Mana?e?i první úrovně nebo ?první linie“ také slou?í jako vzor pro své zaměstnance. U některych typ? prací mohou vedoucí pracovníci ?as od ?asu dělat stejné úkoly jako zaměstnanci. Nap?íklad v některych restauracích budou během návalovych hodin také mana?e?i první linie obsluhovat zákazníky.

Mana?e?i první linie obvykle poskytují

• ?kolení pro nové zaměstnance
• Základní dohled
• Motivace
• Zpětná vazba a pokyny k vykonu

Někte?í vedoucí pracovníci mohou rovně? poskytovat plánování kariéry zaměstnanc?m, kte?í chtějí v rámci organizace r?st.

Dal?í dělení mana?er?

Podle stylu ?ízení a re?imu práce

1. Autoritativní/autokraticky typ: tento mana?er zásadně trvá na svém rozhodnutí. Své názory prosazuje ve vztahu k pod?ízenym i svym spolupracovník?m a zakládá si na hierarchii moci.
2. Demokraticky typ: mana?er, ktery spolupracuje s kolektivem, respektuje a p?ijímá odli?né názory o kterych je ochoten diskutovat. Dává pod?ízenym prostor k samostatné tv?r?í práci.
3. Liberální typ: tento typ mana?era se hodí pouze do ur?itych kolektiv?, vět?inou nedává p?ímé ?ídící p?íkazy a jeho hlavním úkolem je vytvá?et kreativní podmínky (podpora tymové práce).

Podle zp?sobu jednání s okolím

1. Byrokraticky typ: vy?aduje zejména plnění administrativních funkcí, p?esné dodr?ování ?ádu a zakládá si na formálních vztazích
2. Nebyrokraticky typ: zakládá si na komunikaci s pod?ízenymi

Mana?erské dovednosti

• Politické – k budování mocenské základny a vytvá?ení spojení
• Interpersonální – koordina?ní, motivující, komunika?ní
• Koncep?ní – k analyze slo?itych situací
• Diagnostika – schopnost vizualizovat vhodné reakce na situace
• Vedení – schopnost vést a poskytovat poradenství ur?ité skupině
• Technické – odborné znalosti v ur?ité oblasti
• Behaviorální – vnímání v??i druhym

Implementace zásad a strategií

• V?echny strategie musí byt projednány se v?emi ?ídícími pracovníky a zaměstnanci
• Mana?e?i musí pochopit, kde a jak mohou pou?ívat své strategie
• Musí byt vypracován plán ?innosti pro ka?dé oddělení
• Politiky a strategie musí byt pravidelně p?ekontrolovávány
• Vedoucí pracovníci na nejvy??í úrovni by měli provádět pravidelné hodnocení pokroku
• Musí se analyzovat silné a slabé stránky ka?dého oddělení s cílem ur?it jejich roli p?i plnění poslání podniku
• Metoda p?edpovědi vytvá?í spolehlivy obraz o budoucím prost?edí podniku.
• Musí byt vytvo?ena plánovací jednotka, aby bylo zaji?těno, ?e v?echny plány jsou konzistentní a ?e politiky a strategie jsou zamě?eny na dosa?ení stejnych cíl?

Zásady a strategie v plánovacím procesu

Dávají mana?er?m na první a st?ední linii dobry odhad pro plánování ka?dého oddělení v organizaci Vytvá?í konstrukci, podle ní? se následně dělají rozhodnutí a plány. Mana?e?i první a st?ední linie tak mohou firmě poskytnout své vlastní plány.

D?le?ité osobnosti managementu

• Henry Ford
• Tomá? Ba?a
• Henry Du Pont
• Elton Mayo
• Frederick Winslow Taylor
• Max Weber
• Chester Barnard
• Luther Gulick
• Henri Fayol
• Lee Iacocca

Literatura

• KALNICKY, Juraj (ed.). Obecny management. 1. vyd. Ostrava: Repronis, 2012. 122 s. ISBN 978-80-7329-305-5. 

Externí odkazy

• Obrázky, zvuky ?i videa k tématu management na Wikimedia Commons
• Slovníkové heslo management ve Wikislovníku

Autoritní data	NKC: ph115217 PSH: 1697 GND: 4037278-9 HDS: 014183 LCCN: sh85080336 LNB: 000052723 NARA: 10638999 NDL: 00565308 NLI: 987007545938805171